Warum soll man eigentlich ins Büro fahren und dort vor dem Computer sitzen, wenn man zu Hause auch einen Computer hat? Flexibles Arbeiten vom eigenen Wohnzimmer aus ist zwar nicht für jeden Job das Richtige – aber in gewissen Branchen kann es sehr gut funktionieren. Entscheidend für den Erfolg ist neben einer entsprechenden Organisations- und Führungskultur, das optimale Zusammenspiel aus Kontrolle und Vertrauen. Ein Forschungsprojekt der TU Wien untersucht nun, wie das am besten klappt.

Mehr Selbstbestimmung, mehr Zeit, mehr Geld
Im optimalen Fall profitieren alle: „Wenn man selbst entscheiden kann, wann und wo man arbeitet, kann die Arbeitszufriedenheit steigen. Außerdem spart man Zeit und Geld, wenn man nicht mehr pendeln muss“, sagt Martina Hartner-Tiefenthaler vom Institut für Managementwissenschaften der TU Wien. „Für das Unternehmen wiederum besteht die Chance, mit weniger Bürofläche auszukommen und Infrastrukturkosten zu sparen.“

Allerdings braucht Flexibilität gute Rahmenbedingungen und ein gewisses Maß an Koordination und Kontrolle – und dafür gibt es ganz unterschiedliche Ansätze, die an der TU Wien in Online-Umfragen und in ausführlichen Interviews untersucht werden.

Flexibilität braucht Kontrolle
In einem Büro ist ständig zu sehen, wer gerade vor dem Bildschirm sitzt und arbeitet – diese Form von Verhaltenskontrolle ergibt sich ganz automatisch. „In vielen Unternehmen herrscht die Kultur, dass jene, die viel und lange anwesend sind auch als LeistungsträgerInnen betrachtet werden“,sagt Prof. Sabine Köszegi, Leiterin des Instituts für Managementwissenschaften. Auch bei flexiblen Arbeitsformen kann eine solche Verhaltenskontrolle eingesetzt werden, etwa durch das Speichern von Log-In-Daten oder den GPS-Koordinaten des Firmenhandys. „Solche Maßnahmen haben allerdings einen schwerwiegenden Nebeneffekt: Sie beschädigen das Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer“, weiß Expertin Martina Hartner-Tiefenthaler aus ihren Untersuchungen. Wenn sich Angestellte ausspioniert fühlen, können sie kein positives Verhältnis zu ihrer Firma aufbauen. Eine andere Möglichkeit ist, ausschließlich die Leistung der MitarbeiterInnen zu bewerten: Es zählt nicht, wie oft man „Gesichtswäsche“ bei der Chefin betreibt, sondern wie zuverlässig und gut man die übertragenen Aufgaben löst. Das ist ein klares Signal des Vertrauens gegenüber den Angestellten, klappt aber nur in Berufen, bei denen man Ergebnisse leicht messen, Ziele klar formulieren und die Arbeit sehr selbstverantwortlich erledigen kann. Obwohl diese Form der Ergebniskontrolle offensichtlich viele Vorteile mit sich bringt, haben Unternehmen Schwierigkeiten, sie in die Praxis umzusetzen. Es braucht dazu die richtigen Instrumente und Führungskräfte, die bereit sind, Aufgaben wirklich zu delegieren.

Ganz anders funktioniert die sogenannte „normative Kontrolle“: Wenn Angestellte sich mit ihrem Unternehmen vollauf identifizieren und die Ziele es Unternehmens internalisieren, braucht es keine Kontrolle von außen: die MitarbeiterInnen handeln aus eigenem Antrieb heraus richtig, sie kontrollieren sich quasi selbst. „Diese Form von Kontrolle ist in Professionen, die eine stark verankerte Berufskultur und -ethik haben, Gang und Gäbe. Wer gegen das tief verankerte Berufsethos verstößt, wird von der Gruppe ausgeschlossen. Ein gutes Beispiel ist hier die Wissenschaft selbst. Allerdings ist diese Form der Kontrolle auch am schwierigsten umzusetzen“, sagt Professorin Köszegi. Hier ist eine starke Unternehmenskultur und das größte Maß an Vertrauen gefragt – und zwar sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite.

Miteinander reden – auch über das Wetter
Ganz wichtig für den Aufbau von Vertrauen ist die Kommunikationskultur im Unternehmen. Persönliches Vertrauen entsteht auch durch Gespräche abseits der Arbeitsthemen – durch eine freundliche Plauderei neben der Kaffeemaschine, durch ein kurzes Gespräch im Aufzug. Das fällt beim Arbeiten von zu Hause aus natürlich weg. „Unsere Untersuchungen zeigen aber, dass auch in flexibleren Arbeitsumgebungen Raum für diese Art von informeller Kommunikation geschaffen werden kann“, sagt Martina Hartner-Tiefenthaler. Videokonferenzen können dabei helfen, mit großem Erfolg wurden auch Chat-Tools eingesetzt: Sie eignen sich besonders gut für schnelle, informelle Kontaktaufnahme.

Für tiefergehende Untersuchungen sucht das Institut für Managementwissenschaften der TU Wien derzeit weitere Firmen, insbesondere solche, die einen Umstieg auf ein flexibleres Arbeitssystem planen. Mit Hilfe dieser Ergebnisse soll es in Zukunft möglich sein, recht verlässlich vorherzusagen, welche Spielregeln man in welcher Branche einhalten muss, damit Arbeitszeitflexibilisierung zur Erfolgsgeschichte wird.

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Rückfragehinweise:
Prof. Sabine Köszegi
Institut für Managementwissenschaften
Technische Universität Wien
Theresianumgasse 27, 1040 Wien
T: +43-1-58801-33071
<link>sabine.koeszegi@tuwien.ac.at

Dr. Martina Hartner-Tiefenthaler
Institut für Managementwissenschaften
Technische Universität Wien
Theresianumgasse 27, 1040 Wien
T: +43-1-58801-33073
<link>martina.hartner-tiefenthaler@tuwien.ac.at

Aussender:
Dr. Florian Aigner
Büro für Öffentlichkeitsarbeit
Technische Universität Wien
Operngasse 11, 1040 Wien
T.: +43-1-58801-41027
<link>florian.aigner@tuwien.ac.at

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