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Wenn Teams eigenständige Verantwortung leben: Agiles Arbeiten

24. September 2019 | Christine Cimzar-Egger

Schnell und selbstorganisiert in Teams zu arbeiten ist nicht nur die Domäne von Start-ups. Mit den richtigen Rahmenbedingungen kann das jedes Unternehmen – und sollte es auch tun.

Jedes Zeitalter bringt eigene Arbeitsformen hervor. War in den Achtzigerjahren das Prinzip der Großraumbüros gelebte Realität, damit die Belegschaft möglichst kommunikativ miteinander arbeiten sollte, so machte das „Lean Management“ à la Toyota in den Neunzigerjahren Effizienz und Qualität in Entwicklungs- und Produktionsprozessen zum Maß aller Dinge. Mit dem Wechsel ins neue Jahrtausend trat eine neue Generation ins Arbeitsleben ein, die auch eine andere Vorstellung von „Fortkommen“ in der Arbeitswelt mit sich brachte. Starre Hierarchien, in denen man sich über lange Zeit nach oben dienen musste, entsprach nicht den Vorstellungen der Jungen. Sie wollten für ihre Projekte auch selbst Verantwortung übernehmen. Das „Agile Manifest“ von 2001 wird generell als Geburtsstunde der agilen Bewegung gesehen. Software-Entwickler suchten darin nach neuen Möglichkeiten, um bei großen Projekten schneller auf notwendige Änderungen reagieren zu können, und nicht erst auf Probleme zu reagieren, wenn das Projekt bereits viel Zeit und Ressourcen verschlungen hatte.

„Persist or Perish“ – Veränderung als Überlebensgarant

Auch wenn agile Methoden aus der Software-Entwicklung stammen, starre, unbewegliche Unternehmen, die nur träge auf Veränderungen in ihrem Markt reagieren, gibt es immer weniger. Und zwar über alle Branchen hinweg. Durch die digitale Transformation, also den vermehrten Einsatz von digitalen Technologien in allen Bereichen, beschleunigen sich Veränderungen immer stärker – und ziehen sich durch alle Bereiche eines Unternehmens. In der Produktion – Stichwort: Industrie 4.0 – wird nicht mehr linear gearbeitet, sondern vernetzt in abgestimmten Prozessen mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnik und das entlang der ganzen Wertschöpfungskette. Das soll dann auch weitgehend selbstorganisiert funktionieren und ein ideales Zusammenspiel von Mensch und Maschine sein. Marketing- und IT-Abteilungen sind enger an einander gerückt, müssen doch Bestellprozesse des Webshops mit Lager- und Lieferlogistik harmonisiert werden. Und für Back Office-Aktivitäten ist es eigentlich egal, wo sich die Mitarbeiter_innen befinden – online kann man inzwischen von fast überall arbeiten.

Selbstorganisierte Teams durch agiles Arbeiten

Es wird schnell klar, dass starre Hierarchien mit hohem bürokratischem Aufwand weder rasch reagieren noch flexibel in abteilungsübergreifenden Themen agieren können. Da kommt das Konzept des agilen Arbeitens ins Spiel: Teams übernehmen für ihre Projekte Verantwortung, sie organisieren sich ihre Arbeit selbst. Sie bestimmen die Aufgaben, wann und wie diese erledigt werden. Und die Führungskräfte? In agilen Arbeitsprozessen regulieren sich die Teams selbst, die Kontrollfunktion des Managements fällt somit weg. Vielmehr sind die Führungskräfte aufgerufen, ihre Teams zu unterstützen, anzuleiten wo notwendig und sie in ihrer Eigenverantwortung zu ermutigen. Führungskräfte stehen damit näher an der Unternehmensstrategie, indem sie die Visionen formulieren und Ziele als Wegweiser vorgeben. Wie das Team – innerhalb eines vorgegebenen Zeit- und Ressourcenrahmens – ans Ziel kommt, legen sie aber nicht fest.

Wer jetzt Angst vor an Anarchie grenzender Teamarbeit hat, kann sich auf die soziale Steuerung im Team verlassen. Nachdem das Team gemeinsam die notwendigen Arbeitsschritte plant, gemeinsam den Arbeitsfortschritt überwacht und gemeinsam über die Beseitigung von Hindernissen entscheidet, ist sich jede/r einzelne ihres/seines eigenverantwortlichen Handels bewusst. Sie machen sich in jedem der fixen, regelmäßigen aber kurzen Meetings die Ziele und Schritte dahin wieder bewusst. So kann sich auch niemand rausreden, man hätte ja nur Anweisungen befolgt. Eigener Gestaltungsspielraum bringt eben auch Eigenverantwortung mit sich.

Rahmenbedingungen und Strukturen vorbereiten

Nicht alle Unternehmen sind junge Durchstarter aus dem Silicon Valley, sondern bringen eine gewisse Geschichte und Erfahrungen mit sich. Die Umstellung auf eine agile Unternehmenskultur will gut vorbereitet sind: Es braucht entsprechende Strukturen und Prozesse, das Unternehmen muss in diese hineinwachsen und seine Mitarbeiter_innen mitnehmen. Agil oder nicht, jede Veränderung der Unternehmenskultur braucht Zeit und viel Kommunikation.

Wer sich weiter dem mit dem Thema Agilität in der Arbeitswelt beschäftigen will, findet einiges an Literatur dazu. Das Buch „Agilität neu denken“ ist derzeit auf unserer Leseliste.