Der Jahreswechsel ist für viele Fach- und Führungskräfte eine paradoxe Zeit: Das Tagesgeschäft pausiert, doch der Kopf arbeitet weiter. Zwischen Weihnachtsessen und Silvesterfeier drängen sich Fragen auf, die im Alltag untergehen: Bin ich noch auf dem richtigen Kurs? Nutze ich mein Potenzial? Führe ich mein Team so, dass es langfristig erfolgreich ist?

Diese Reflexion ist kein Zeichen von Unsicherheit – sie ist der erste Schritt wirksamer Führungskräfteentwicklung. Denn während Kodak, Nokia und Pan Am zeigten, dass selbst Branchenführer scheitern können, wenn sie den Wandel verschlafen, beweisen Unternehmen wie Apple, Siemens und IBM, dass systematische Erneuerung den Unterschied zwischen Niedergang und Weltspitze ausmacht.

Die entscheidende Frage für 2026 lautet daher nicht: Was will ich ändern? Sondern: Wie entwickle ich die Fähigkeiten, um Veränderung nachhaltig zu gestalten?

Die klassischen Neujahrsvorsätze – mehr Sport, weniger Stress, bessere Work-Life-Balance – scheitern oft, weil sie isoliert betrachtet werden. Dieselbe Logik gilt für berufliche Entwicklung: Wer nur an einzelnen Fähigkeiten arbeitet, ohne das Gesamtsystem zu verstehen, erzielt selten nachhaltige Ergebnisse.

Das Performance-Core-Modell aus der aktuellen Managementforschung zeigt, dass Leistung in Organisationen aus dem Zusammenspiel dreier Ebenen entsteht: individuelle Fähigkeiten, teamspezifisches Vermögen und organisationale Kompetenzen. Führungskräfte sind die Architekten dieses Systems – sie verknüpfen die Potenziale einzelner Mitarbeiter mit der Dynamik leistungsstarker Teams und der strategischen Ausrichtung der Organisation.

Entscheidend sind dabei vier Leistungsdimensionen:

1. Enforcement – Ergebnisse verlässlich sichern
2. Execution – Strukturen und Prozesse effektiv gestalten
3. Engagement – Einbindung und psychologische Sicherheit fördern
4. Enhancement – Change und Innovation vorantreiben

Wer nur auf eine Dimension fokussiert – etwa rein auf Effizienz (Execution) oder ausschließlich auf Innovation (Enhancement) – riskiert ein Ungleichgewicht, das langfristig die Wettbewerbsfähigkeit gefährdet.

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis der Organisationsentwicklung der letzten Jahrzehnte ist das Konzept der Ambidextrie – die Fähigkeit, Bestehendes effizient zu nutzen (Exploitation) und gleichzeitig Neues zu entwickeln (Exploration).

Die Herausforderung: Beide Ansätze konkurrieren um dieselben Ressourcen – Zeit, Aufmerksamkeit, Budget. Unternehmen neigen dazu, sich auf bewährte Erfolgsmuster zu verlassen. Was kurzfristig Sicherheit gibt, wird langfristig zur Erfolgsfalle: Kodak verpasste trotz eigener Digitalfotografie-Erfindung den Markt, Smith Corona hielt zu lange an der Schreibmaschine fest, Blockbuster verschlief den Streaming-Trend.

Für Führungskräfte bedeutet das konkret: Der Jahreswechsel ist der ideale Moment, um kritisch zu prüfen:

• Investiere ich genug Zeit in die Weiterentwicklung meines Teams – oder nur in die Abarbeitung des Tagesgeschäfts?
• Fördere ich Experimente und neue Ansätze – oder belohne ich nur die Optimierung bestehender Prozesse?
• Habe ich die Fähigkeit, zwischen Stabilität und Wandel bewusst zu wechseln?

Führungskräfte, die diese Balance meistern, schaffen für ihre Organisation das, was die Forschung als „Dynamic Capabilities" bezeichnet: die Kompetenz, Veränderungen nicht nur zu reagieren, sondern aktiv zu gestalten.

70 Prozent aller Veränderungsprozesse verfehlen ihre Ziele. Dieser ernüchternde Befund zeigt, dass gute Absichten allein nicht reichen. Effektiver Wandel erfordert eine systematische Architektur.

Das Triple Loop of Change Framework bietet Führungskräften einen strukturierten Ansatz, der drei ineinandergreifende Schleifen umfasst:

• Loop 1 – Planung: Reflexion im Führungskreis, Definition der Veränderungsziele, Identifikation von Widerständen und Unterstützern.
• Loop 2 – Aktivierung: Arbeit in Projektteams, Übersetzung der strategischen Ziele in operative Maßnahmen, erste Umsetzungsschritte.
• Loop 3 – Verankerung: Organisationsweite Implementierung, Integration in Strukturen, Prozesse und Kultur.

Jeder Loop adressiert dabei alle vier Leistungsdimensionen: die Entwicklung neuer Ansätze (Enhancement), die Einbindung der Betroffenen (Engagement), die Anpassung von Strukturen (Execution) und die Sicherung der Ergebnisse (Enforcement).

Der Unterschied zu klassischen Neujahrsvorsätzen liegt auf der Hand: Statt einem vagen „Ich will besser führen" steht ein konkreter, wissenschaftlich fundierter Entwicklungsplan.

Die Wirksamkeit von Führung hängt von zwei Ebenen ab: Fähigkeiten und Mindset. Programme zur Führungskräfteentwicklung, die nur eine Ebene adressieren, bleiben wirkungslos.

Auf der Ebene der Fähigkeiten unterscheidet die Forschung vier Kompetenzfelder:

• Fachliche Fähigkeiten – das operative Geschäft verstehen und fundiert entscheiden
• Methodische Fähigkeiten – Planung, Organisation und Kontrolle effektiv gestalten
• Soziale Fähigkeiten – Gruppendynamik steuern, situationsgerecht kommunizieren, Konflikte lösen
• Strategisch-konzeptionelle Fähigkeiten – Veränderungen systematisch planen und Innovationen vorantreiben

Auf der Ebene des Mindsets zeigt sich, dass Führungskräfte ihre Identität unterschiedlich konstruieren. Das Modell der vier Mindset-Typen verdeutlicht dies:

• Fact Mindset – faktenorientiertes, analytisches Denken
• Relation Mindset – Fokus auf Beziehungen und Teamdynamik
• Accountability Mindset – systematische Verantwortungsübernahme
• Growth Mindset – Ausrichtung auf Entwicklung und Innovation

Wirksame Führungskräfte können situativ zwischen diesen Perspektiven wechseln. Ein einseitig ausgeprägtes Mindset – etwa rein faktenorientiert ohne Beziehungsfokus – begrenzt die Führungswirksamkeit erheblich.

Bevor Sie konkrete Entwicklungsziele für 2026 formulieren, stellen Sie sich eine fundamentale Frage:

Verstehe ich mich primär als Fachexperte mit Führungsfunktion – oder als gestaltende Führungskraft, die den Performance Core aktiv entwickelt?

Die Antwort bestimmt, ob Sie 2026 vor allem operative Aufgaben abarbeiten oder strategisch wirksam werden. Beide Rollen haben ihre Berechtigung – entscheidend ist die bewusste Wahl.

Die TU Wien Academy bietet Führungskräften mit naturwissenschaftlich-technischem oder ingenieurwissenschaftlichem Hintergrund die Möglichkeit, ihre Führungswirksamkeit systematisch zu entwickeln. Unsere Programme basieren auf dem Ansatz des Scientific Leadership Development – der Verbindung aktueller Managementforschung mit praxisorientiertem Training.

Die Programme adressieren alle Dimensionen wirksamer Führung:

• Performance Management – den Performance Core analysieren und gezielt entwickeln
• Change Management – Veränderungsprozesse systematisch steuern
• Ambidextrie – die Balance zwischen Effizienz und Innovation meistern
• Leadership Development – Fähigkeiten und Mindset nachhaltig stärken

Der Jahreswechsel ist der ideale Moment, um die Weichen für die eigene Entwicklung zu stellen. Nicht mit vagen Vorsätzen, sondern mit einem fundierten Plan.

Nutzen Sie die Reflexionszeit. Der erste Schritt zur wirksamen Führung ist die bewusste Entscheidung, sich weiterzuentwickeln.

>> Informieren Sie sich über das Weiterbildungsportfolio der TU Wien Academy

Dieser Artikel basiert auf aktuellen Forschungsergebnissen zur Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung, wie sie im Rahmen der Programme der TU Wien Academy vermittelt werden.