Wenn Unternehmen ihre Weiterbildungsbudgets verteidigen müssen, schauen sie auf die Geschulten: Wie viel schneller arbeiten sie? Wie viele Fehler vermeiden sie? Wie zufrieden sind sie? Eine neue Untersuchung von Miguel Espinosa (Bocconi) und Christopher T. Stanton (Harvard Business School), öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster zeigt: Diese Rechnung verfehlt rund 45 Prozent des tatsächlichen Effekts. Der versteckte Hebel liegt eine Hierarchieebene höher.

Der blinde Fleck im Bildungscontrolling

Klassische ROI-Modelle für Mitarbeiterentwicklung – von Kirkpatrick bis Phillips – bewerten Programme entlang der trainierten Person: Reaktion, Lernerfolg, Verhaltensänderung, Geschäftsergebnis. Was passiert, wenn die geschulte Person zurück ins Team kommt und plötzlich weniger Rückfragen stellt? Was passiert mit der Zeit, die der oder die Vorgesetzte dadurch gewinnt? Das fällt durch das Raster.

Espinosa, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster und Stanton, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster haben genau diese Lücke vermessen.

Was die Forscher in Kolumbien gemessen haben

Zwischen 2018 und 2019 begleiteten die beiden Wissenschaftler eine kolumbianische Regierungsbehörde, die 12 Prozent ihrer kundennahen Mitarbeitenden per Zufallsauswahl in ein 120-stündiges Trainingsprogramm schickte. Inhalte: Rechtsverständnis, schriftliche Kommunikation, Zeitmanagement, IT-Anwendungen.

Die Direkteffekte waren erwartbar: Vier bis sechs Monate nach Programmende lag die Performance der Teilnehmenden um rund 10 Prozent über dem Ausgangsniveau. Auch die Mitarbeiterbindung stieg messbar.

Der eigentlich überraschende Befund kam jedoch aus der Analyse interner E-Mail-Kommunikation: Geschulte Mitarbeitende kontaktierten ihre Vorgesetzten signifikant seltener mit Detailfragen. Die freigewordene Zeit nutzten Führungskräfte für strategische Arbeit – mit messbarem Ergebnis. Sie erreichten 3 Prozent mehr ihrer gesetzten Ziele als vor der Schulung. Besonders stark fiel der Effekt bei Vorgesetzten aus, die bereits vorher eng mit den geschulten Personen zusammengearbeitet hatten.

Die Mechanik der Spillover-Effekte

Die Logik ist einfach, ihre Konsequenzen weitreichend. Weiterbildung erhöht nicht nur das Können der einzelnen Person, sie verschiebt die Arbeitsteilung im Team. Konkret:

Vor dem Training: Mitarbeiterin stellt Rückfrage zu einer rechtlichen Auslegung. Vorgesetzter unterbricht strategische Aufgabe, recherchiert, antwortet, dokumentiert.

Nach dem Training: Mitarbeiterin findet die Antwort selbst. Vorgesetzter behält den Fokus.

Multipliziert über Hunderte solcher Mikrointeraktionen pro Woche entsteht ein systematischer Kapazitätsgewinn auf Führungsebene. Espinosa und Stanton beziffern den Anteil dieser indirekten Wertschöpfung am Gesamtprogrammwert auf rund 45 Prozent.

Warum klassische ROI-Berechnungen versagen

„Evaluierungen, die ausschließlich einzelne Schulungsteilnehmer in den Blick nehmen, unterschätzen womöglich stark, wie hoch der Wert von Bildungsinvestitionen in Wirklichkeit ist", schreiben die Autoren. Das gilt insbesondere für wissensintensive Organisationen, in denen Führungskräfte ihre Zeit zwischen operativer Anleitung und strategischer Arbeit aufteilen müssen.

Drei Konsequenzen ergeben sich für die Praxis:

• Erstens ist Weiterbildung ein Organisationsinstrument, kein reines Personalentwicklungsinstrument. Sie verändert Kommunikationsmuster und Kapazitätsverteilung zwischen Hierarchieebenen.
• Zweitens sollten ROI-Berechnungen indirekte Effekte erfassen. Wer nur Teilnehmer-Effekte misst, halbiert den ausgewiesenen Wert seiner Bildungsinvestitionen rechnerisch – und unterstützt damit unbeabsichtigt jede spätere Budgetkürzung.
• Drittens verändert sich die Programmauswahl. Inhalte, die Autonomie und eigenständige Problemlösung fördern, erzeugen größere Spillover-Effekte als reine Fachvermittlung. Programme, die hierarchieübergreifende Kommunikation verbessern, wirken stärker als isolierte Skills-Trainings.

Was Entscheider in der Praxis ändern können

Für Führungskräfte mit Budgetverantwortung folgt daraus ein erweitertes Bewertungsraster. Zu den Standardkennzahlen kommen:

• Häufigkeit von Rückfragen zwischen Hierarchieebenen (vor/nach)
• Zeitallokation der Vorgesetzten zwischen operativen und strategischen Aufgaben
• Zielerreichungsgrad auf Management-Ebene in Folgequartalen
• Bindungsraten in geschulten Teams

Die methodische Hürde dabei ist nicht hoch. Espinosa und Stanton arbeiteten mit bestehenden E-Mail-Metadaten und Leistungsbeurteilungen – also mit Daten, die in den meisten Organisationen ohnehin vorliegen.

Implikationen für die Schnittstelle von Technologie und Business

Besonders ausgeprägt sind Spillover-Effekte dort, wo Teams komplexe Entscheidungen treffen müssen, die hierarchische Abstimmung erfordern – also genau an der Schnittstelle von Technologie und Business. Wenn Fachkräfte lernen, technische Sachverhalte in Business-Sprache zu übersetzen oder strategische Entscheidungen technologisch zu fundieren, sinkt der Abstimmungsaufwand zwischen Fachbereichen und Management signifikant. Es ist diese Übersetzungsleistung, die in Engineering-getriebenen Organisationen typischerweise auf Führungsebene anfällt – und dort die meiste Zeit kostet.

Programme, die Technik- und Business-Kompetenz verbinden, erzeugen damit nicht nur individuellen Karrierenutzen. Sie verändern, wer in einer Organisation worüber sprechen kann, ohne nach oben eskalieren zu müssen.

Die Botschaft für Weiterbildungsentscheidungen

Die Studie verändert die Argumentationslage in Budgetgesprächen. Wer Weiterbildung verteidigt, kann sich nicht mehr nur auf individuelle Lernerfolge berufen – sondern auf nachweisbare organisatorische Hebel. Und wer Weiterbildung kürzt, kürzt nicht nur Skills, sondern strategische Führungskapazität.

Häufig gestellte Fragen (FAQ)

Wie hoch ist der ROI von Weiterbildung für Führungskräfte wirklich?

Die Harvard-Bocconi-Studie weist nach, dass rund 45 Prozent des Gesamtwerts eines Trainingsprogramms in Form von Spillover-Effekten bei den Vorgesetzten der Geschulten entstehen. Klassische ROI-Modelle, die nur Teilnehmereffekte messen, unterschätzen den tatsächlichen Wert daher systematisch.

Was sind Spillover-Effekte in der Mitarbeiterentwicklung?

Spillover-Effekte beschreiben indirekte Produktivitätsgewinne in einer Organisation – etwa dadurch, dass geschulte Mitarbeitende weniger Rückfragen an Vorgesetzte richten und diese ihre Zeit stärker für strategische Aufgaben nutzen können. In der zitierten Studie führte das zu einer 3-prozentigen Steigerung der Zielerreichung auf Führungsebene.

Wie kann man Spillover-Effekte von Weiterbildung messen?

Über Kommunikationsanalysen (E-Mail-Metadaten), Zeitallokationsdaten der Führungskräfte und Veränderungen im Zielerreichungsgrad. Die Forscher Espinosa und Stanton nutzten dafür Daten, die in den meisten Unternehmen ohnehin vorhanden sind.

Welche Weiterbildungsformate erzeugen die stärksten organisatorischen Effekte?

Programme, die Autonomie und eigenständige Problemlösung stärken, erzeugen größere Spillover-Effekte als isolierte Fachschulungen. Besonders wirksam sind Formate an der Schnittstelle von Technologie und Business, die hierarchieübergreifende Kommunikation verbessern.

Lohnt sich Weiterbildung für Führungskräfte wirtschaftlich?

Ja – und stärker als oft gerechnet. Die Studie zeigt, dass bereits kleine Verschiebungen in der Zeitallokation von Führungskräften (3 Prozent mehr Zielerreichung) erhebliche Wertschöpfung erzeugen. Bei klassischer Messung bleibt dieser Effekt unsichtbar.