© Arman Rastegar

Panel mit Keynote-Speakern. vlnr: Elisabeth Christen, Elisabeth Hoffberger-Pippan, David Blum, Dominique Schröder

Panel mit Keynote-Speakern. vlnr: Elisabeth Christen, Elisabeth Hoffberger-Pippan, David Blum, Dominique Schröder

Den Auftakt bildete der Blick auf Europas veränderte Sicherheitsarchitektur. Elisabeth Hoffberger-Pippan (AIES, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster) machte deutlich, dass sich diese durch den russischen Angriffskrieg gegen die Ukraine fundamental gewandelt hat — und dass es kein Zurück zur Situation davor geben wird. Ihre nüchterne Einschätzung: Die Wahrscheinlichkeit, dass Russland die NATO testet, sei relativ hoch — vor allem auf der Ebene hybrider Angriffe unterhalb der Schwelle eines bewaffneten Angriffs, weil die NATO dort nicht über dasselbe Instrumentarium verfügt wie bei einem klassischen Bündnisfall. Für Österreich heiße das konkret: Das Verteidigungsministerium sei sich der geostrategischen Lage durchaus bewusst, habe aber den Schritt zu einer großen öffentlichen Debatte über die Rolle der Neutralität noch nicht gewagt.

Elisabeth Christen (WIFO, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster) erweiterte die Perspektive um die geoökonomische Dimension. Ihre Kernbeobachtung: Handel wird zunehmend zum Druckmittel - eine „Weaponization of Trade", die kein wissenschaftliches Schlagwort mehr sei, sondern gelebte Realität. An die Stelle multilateraler Kooperation trete eine Logik, in der derjenige gewinne, der am lautesten auftrete und die stärksten wirtschaftlichen Abhängigkeiten in der Hand halte. Als Österreichs Achillesfersen benannte sie Energieabhängigkeit, fragile Lieferketten und kritische Rohstoffe — und warnte, man dürfe nicht nur die Konzentration der Lieferländer im Blick behalten, sondern auch die der Lieferwege. Ihr Beispiel: Praktisch das gesamte nach Österreich importierte Rohöl gelangt durch eine einzige Pipeline, die Transalpine Pipeline — ein dreitägiger Ausfall in Italien führte bereits zu massiven Disruptionen. Ihr Rat an Führungskräfte lautet „Trade Intelligence": Abhängigkeiten systematisch erfassen und Bezugsquellen geografisch wie geopolitisch diversifizieren.

Wie tief diese Verschiebung reicht, machte Keynote-Speaker David Blum (Accenture, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster) in seinem historischen Bogen deutlich. Seine zentrale These: Während im Kalten Krieg und in der Hochphase der Globalisierung Interessen verhandelt wurden, gehe es heute um Identitätsfragen — bei Staaten ebenso wie bei Menschen und Unternehmen. Daraus folge eine Konsequenz für Führung: Statt Mikromanagement („Befehlstaktik") brauche es in unsicheren Zeiten eine „Auftragstaktik" — ein klares Ziel vorgeben, die Operationalisierung aber gemeinsam mit dem Team erarbeiten. Sein zugespitzter Rat an das Topmanagement: in der Krise nicht rund um die Uhr präsent sein, sondern Energie sparen für den Moment, in dem es wirklich darauf ankommt. Und sein wichtigster Hebel zur Vorbereitung: „üben, üben, üben" — Table-Top-Exercises und durchgespielte Szenarien, weil man erst im Übungsbetrieb erkenne, ob jemand in der Krise tatsächlich führungsfähig sei.

Einen technologischen Schwerpunkt setzte Dominique Schröder (TU Wien), öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster mit seinem Beitrag zur formalen Sicherheitsanalyse. Seine Botschaft: Cybersecurity heißt nicht nur, einzelne Schwachstellen zu finden — entscheidend ist, ob die grundlegenden Sicherheitsannahmen hinter digitalen Systemen und kritischen Prozessen überhaupt belastbar sind.

Ein Bild blieb hängen: Ein Penetration-Test prüfe, ob jemand durch die Tür komme; die formale Analyse prüfe dagegen die Statik des ganzen Hauses. In der Bauwelt würde niemand sagen: „Wir haben am Schluss gerüttelt, also hält das Hochhaus." In der digitalen Welt aber tue man genau das erstaunlich oft. Schröder illustrierte das an einem zertifizierten medizinischen System, bei dem trotz TÜV-Prüfung und Audits ein konzeptioneller Fehler die Rekonstruktion von Patientendaten erlaubte — kein patchbarer Bug, sondern ein struktureller Mangel. Daraus folgt für ihn: Cybersecurity ist eine Führungskompetenz. Dies impliziert nicht, dass Vorstände selbst Kryptografie beherrschen sollten, sondern dass sie erkennen müssen, wann eine technische Frage in Wahrheit eine strategische ist.

Seine drei Fragen für die nächste Vorstandssitzung, bewusst untechnisch formuliert: Wer haftet, wenn eine kryptografische Garantie fällt, auf die das Geschäft baut? Wann wurde unsere Sicherheitsstatik zuletzt geprüft — und nicht nur abgeklopft? Und welcher Posten in der Risikobilanz heißt eigentlich „wir wissen nicht, was wir nicht wissen"?

© Arman Rastegar

Stefan Cibulka-Rothauer von accilium spricht über Resilienz - am Podium mit Barbara Orazume, TU Wien.

Stefan Cibulka-Rothauer von accilium spricht über Resilienz - am Podium mit Barbara Orazume, TU Wien.

Wie Resilienz praktisch entsteht, zeigten Stefan Cibulka-Rothauer (accilium, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster) und Rainer Sturma (viridiusLAB, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster). Cibulka-Rothauer, der das Thema wirtschaftliche Sicherheit gemeinsam mit accilium auch in das neue Programm Defense Market Readiness der TU Wien Academy einbringt,, warnte vor dem Trugschluss des Compliance-Denkens — „wir sind ja ISO 9001 zertifiziert" sei kein Resilienznachweis. Sein eingängiges Bild für gelebte Resilienz: Man müsse nicht ständig nervös sein, wenn nichts ist - „aber es darf halt nichts sein, wenn was ist." Resilienz erfordere Wirksamkeit und das richtige Mindset, nicht nur Dokumentation, und müsse individuell wie kollektiv trainiert werden. 

Wie das im Ernstfall aussieht, schilderte Rainer Sturma am Aufbau des Lifebrain-Covid-Labors, das von 0 auf bis zu 500.000 Tests täglich skaliert wurde. Sein Erfolgsrezept war eine Kultur schneller, verbindlicher Entscheidungen: Im täglichen Elf-Uhr-Meeting wurden Entscheidungen innerhalb einer Stunde getroffen — und wenn der Investor nicht da war, eben ohne ihn. Fehler wurden nicht individuell zugewiesen, sondern systematisch untersucht und in Prozessänderungen überführt. Seine Lehre für Führungskräfte: In Krisenzeiten und unter hohem Druck sei eine Entscheidung, die auf Basis  verfügbarer  Information  getroffen und gegebenenfalls später korrigiert wird , immer noch besser als gar keine - und Empowerment der Führungskräfte vor Ort sei die Voraussetzung dafür, dass eine Organisation unter Druck überhaupt handlungsfähig bleibe.

David Blum und Wolfgang Güttel (TU Wien) richteten den Blick auf die Rolle von Führung selbst. Güttel, Dekan der TU Wien Academy und akademischer Leiter des Executive MBA Strategic Management & Technology, gab dem Forum die konzeptionelle Klammer: Das Besondere an einer Krise sei, dass Dinge gleichzeitig zusammenkommen, die sich im Führungsalltag sonst zeitlich oder personell trennen lassen — und die paradox sind. Schnell entscheiden und dennoch langfristig denken. Risiken realistisch einschätzen und trotzdem Zuversicht geben. Operative Stabilität sichern und zugleich Zukunftsoptionen offenhalten.

Güttels Bild dafür ist das Cockpit: Eine Führungskraft müsse — wie eine Pilotin — Umweltbedingungen, Instrumente, Prozeduren, Kommunikation und Zukunftsplanung gleichzeitig im Blick behalten, ohne in den „Tunnelblick" zu verfallen, den kritische Signale automatisch erzeugen. Die zentrale Ressource sei deshalb die bewusste Steuerung der eigenen Aufmerksamkeit: das gezielte „Switchen" zwischen Fakten, Beziehungen, Regeln und Zukunft. Entscheidend sei ein innerer „Locus of Control" — das Gefühl, die Umwelt gestalten zu können und auch in dramatischen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Und manchmal, so Güttel, gehe es nicht um Rückkehr zum Status quo, sondern um den bewussten Identitätswandel — die strategische Neupositionierung unter Druck.

Aus Vorträgen, Panel und Gruppendiskussionen lassen sich konkrete Prinzipien verdichten:

• Future Leadership beginnt vor der Krise — in klarer Kommunikation, Vertrauen, Rollenklärung und psychologischer Sicherheit. Krisenkommunikation, so ein wiederkehrender Gedanke, muss lange vorher vorbereitet werden.
• Innehalten als Methode: kurz stoppen, Kontext prüfen, Fakten klären, Optionen abwägen — und dann entscheiden, statt reflexartig in den eigenen bevorzugten Modus zu fallen.
• Üben, üben, üben: Table-Top-Exercises und durchgespielte Szenarien zeigen, ob Führung im Ernstfall trägt.
• Auftragstaktik statt Mikromanagement: Ziele gemeinsam operationalisieren, Verantwortung verteilen, Redundanzen schaffen — damit die Führungskraft im entscheidenden Moment Kraft hat.

© Arman Rastegar

Führungskräfte unterschiedlicher Branchen tauschen sich über die Führung in Krisenzeiten aus.

Führungskräfte unterschiedlicher Branchen tauschen sich über die Führung in Krisenzeiten aus.

Das Future Leadership Forum zeigte eindrücklich, worum es der TU Wien Academy geht: Business-Kompetenz für die technologische Welt. An der Schnittstelle von Technologie, Wirtschaft, Sicherheit und gesellschaftlicher Verantwortung entstehen die Führungsfragen, die Organisationen heute und morgen prägen.

Sie wollen Führung in unsicheren Zeiten nicht nur nachlesen, sondern trainieren? 

Die Themen des Future Leadership Forums vertiefen wir laufend in unseren Seminaren & Konferenzen rund um Führung und Technologie.

Was bedeutet Future Leadership? Future Leadership beschreibt die Fähigkeit, in komplexen, technologiegetriebenen und unsicheren Umfeldern Entscheidungen zu treffen. Kern ist der bewusste Umgang mit Widersprüchen — schnell und langfristig, realistisch und zuversichtlich zugleich — statt deren Auflösung.

Warum ist Cybersecurity ein Führungsthema? Weil digitale Systeme auf Annahmen beruhen. Sind diese nicht ausreichend geprüft, entstehen nicht nur technische Risiken, sondern Governance-, Haftungs- und Vertrauensfragen, die ins Topmanagement gehören.

Wie bauen Unternehmen Resilienz auf? Durch Entscheidungsfähigkeit, klare Prioritäten, geübte Szenarien und das richtige Mindset. Resilienz zeigt sich nicht im Handbuch, sondern in der Handlungsfähigkeit unter Druck — und muss trainiert werden.