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Führung in der Krise: Sechs Paradoxien, die Führungskräfte aushalten müssen

Eine Studie mit 32 Führungskräften zeigt: Erfolgreiches Krisenmanagement verlangt, sechs Paradoxien gleichzeitig auszuhalten und fordert eine neue Art der Führung.

Business Woman in Board Room

Eine Führungskraft eines Konsumgüterherstellers beschreibt die Finanzkrise 2008 so: Man dürfe auf keinen Fall wie ein aufgeschrecktes Kaninchen durch den Arbeitsalltag rennen, auch wenn einem der Schweiß auf der Stirn steht. Man müsse die Krise mit einem Lächeln und einer gewissen Gelassenheit bewältigen. Gleichzeitig berichtet dieselbe Person, dass sie rational bleiben und Härte zeigen musste — konsequent handeln, Druck aufbauen, vor den Mitarbeitenden keine Schwäche zeigen.

Diese Gleichzeitigkeit von Gelassenheit und Härte, von Empathie und emotionaler Distanz, ist kein Widerspruch, der sich auflösen lässt. Es ist ein Paradox, das Führungskräfte in existenzbedrohenden Krisen produktiv gestalten müssen. Das zeigt eine qualitative Studie von Charlotte Förster, Stephanie Duchek und Wolfgang H. Güttel, veröffentlicht in der Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung.

32 Interviews aus Krisenbranchen: Was die Studie untersucht

Die Forschungsgruppe hat 32 Führungskräfte aus unterschiedlichsten Branchen interviewt, von der Bauwirtschaft und der Energie über die Banken bis hin zur Medizintechnik und zur Luftfahrt. Alle hatten eines gemeinsam: Sie verantworteten die Bewältigung einer Krise, die das Fortbestehen ihrer Organisation gefährdete. Die Krisentypen reichten von der Finanzkrise 2008 über Korruptionsfälle und Produktrückrufe bis hin zu Verstaatlichungen und dramatischen Markteinbrüchen.

Aus der Analyse ergibt sich ein differenziertes Bild, das gängige Vorstellungen von Krisenmanagement infrage stellt. Die Interviews zeigen, dass erfolgreiche Führung in der Krise wesentlich auf der Fähigkeit beruht, einander widersprechende Verhaltensweisen gleichzeitig zu verkörpern. Die Autor_innen identifizieren sechs Paare solcher paradoxen Verhaltensweisen, die sich auf zwei Ebenen verteilen: das Mindset der Führungskraft - die bewusste Wahrnehmung der Widersprüche – und das konkrete Handeln unter extremem Zeitdruck, das die Autor_innen als "Compressed Situational Leadership" bezeichnen.

Mindset-Ebene: Strategisch und operativ zugleich

Ein Beispiel auf der Mindset-Ebene verdeutlicht, wie konkret diese Paradoxien werden: Führungskräfte berichten, dass sie inmitten des operativen Krisenmanagements – sofortige Reaktion auf den Umsatzeinbruch, tägliches Monitoring der Kennzahlen, Kommunikation mit Stakeholdern – gleichzeitig strategisch denken mussten. Ein Manager beschreibt, wie er die Pendelzeit zur Arbeit bewusst als Denkraum nutzte, losgelöst vom operativen Druck, um Szenarien durchzuspielen und grundsätzlich neue Lösungsansätze zu entwickeln. Strategisches und operatives Denken liefen parallel, nicht nacheinander.

Handlungsebene: Compressed Situational Leadership

Auf der Handlungsebene zeigt sich ein ähnliches Muster. Führungskräfte gaben ihren Teams klare Richtung und setzten enge Prioritäten – und öffneten gleichzeitig Räume für Partizipation und Delegation. Ein CEO beschreibt, wie er bewusst Menschen einbezog, denen er absolut vertraute, und ihnen Entscheidungskompetenz übertrug, statt alles zentral zu steuern. Die Fähigkeit, zwischen straffem und losem Führen in kurzen Intervallen zu wechseln, erwies sich als wesentlich – und bildet den Kern dessen, was die Autor_innen "Compressed Situational Leadership" nennen.

Was das für organisationale Resilienz bedeutet

Welche weiteren Paradoxien die Studie identifiziert, wie sie zusammenhängen und was das für den Aufbau organisationaler Resilienz in Unternehmen bedeutet, darüber spricht Wolfgang H. Güttel beim Future Leadership Forum 2026.